Unternehmenskultur

In vielen Unternehmen bestehen unnötige Ineffizienzen und Konflikte. Dies nicht nur in der innerbetrieblichen Zusammenarbeit, sondern auch im Kontakt mit Kunden und Lieferanten. Diese enormen Reibungsverluste gehören wohl zu den letzten grossen Rationalisierungspotenzialen.

Um das Einsparungspotenzial zu beziffern, muss man die Verluste zuerst im Rahmen einer Kulturdiagnose bestimmen und idealerweise quantifizieren. Dabei verzichten wir aber ganz bewusst auf Standardinstrumente. Es ist zwar bequem, anhand standardisierter Fragebogen eine Auswertung zur Ist-Kultur vermittelt zu bekommen. Allerdings liefern diese Instrumente meist Handlungsbedarf, der durch Schulungsprogramme gedeckt werden können, die in der Regel die externen Anbieter ebendieser Standardinstrumente gleich offerieren. Einige Anbieter setzen ihre standardisierten Kulturdiagnose-Instrumente vorwiegend zur Akquisition umfassender Schulungen ein.

Zum Glück gibt es eine Alternative zu Standardinstrumenten: Mit den Leuten reden und ihnen zuhören, statt sie Fragebogen ausfüllen zu lassen. Das erfordert allerdings eigene Denkarbeit. Dabei geht es darum, die Spielregeln der Unternehmenskultur in Worte zu fassen. Diese drei Themen sind dabei von Interesse:

Was muss jemand tun, um in dieser Organisation dazu zu gehören? Wie muss jemand denken, auftreten, sich verhalten?
Was darf man keinesfalls sagen, denken, tun? Welches Verhalten führt zu Sanktionen, Ausgrenzung und Ausschluss?
Wodurch kann man sein Ansehen steigern? Wie kann sich jemand beliebt machen, seine Karrierechancen verbessern und zum Helden werden?

Controlling beeinflusst Unternehmenskultur

Bei der Unternehmenskultur geht es vor allem um eine dauerhalfte Veränderung der Denk- und Verhaltensmuster der Mitarbeitenden. Und diese sind in einem Unternehmen davon bestimmt ist, was dort "controllt" wird. Wer also unzufrieden damit ist, wie sich Mitarbeitende verhalten, prüft erst mal, welche Anreize mit seinem Controlling gesetzt werden. Eventuell stellt sich dabei heraus, dass exakt das Verhalten, das man nicht (mehr) möchte, dank der im Controlling gesetzten Anreize Sinn machen.

Klar, das Controlling ist nicht der einzige Einflussfaktor auf das Verhalten von Mitarbeitenden. Indes ist es ein starker, zumal Mitarbeiter und Führungskräfte wissen, dass mittels Controlling ein Auge auf bestimmte Parameter gerichtet sind und dass die Vorgesetzten einen an diesen Zahlen messen.

Unternehmenskultur verändern nach Winfried Berner

Wie unterscheidet sich die von uns angewandte Methodik zur Kulturveränderung nach Winfried Berner von herkömmlichen Ansätzen?

Durch eine Kulturanalyse, die zum Verständnis der bestehenden Kultur beitragen. Welche Bedingungen, Anreize und Sanktionen machen das heutige Verhalten subjektiv sinnvoll? Wie müssen die Rahmenbedingungen, Führungskultur, Mess- und Controllingsysteme verändert werden, damit das gewünschte Verhalten für die Belegschaft sinnvoll und somit erst möglich wird?

Durch wertschätzenden Umgang mit der bestehenden Kultur und allen, die sie vertreten (langjährige Mitarbeitende und Führungskräfte).

Durch einen konsequenten strategischen Fokus, der den Beitrag zum Geschäftserfolg in den Mittelpunkt der Zielbestimmung stellt.

Durch eine vollständig deklarierte Sollkultur, die auch weniger herzerwärmende Aspekte wie Effizienz und Produktivität enthält, um das Unternehmen voranzubringen. Fehlen diese, ist die Beschreibung der Sollkultur nicht nur unvollständig, sondern irreführend und schliesslich unbrauchbar.

Durch die konsequente Operationalisierung der Sollkultur. In beliebige Leitsätze kann vieles hineingedeutet werden. Doch erst die Festlegung konkreter Indikatoren macht prüfbar, was für ein Verhalten künftig erwartet, resp. nicht mehr geduldet wird.

Durch die Konzentration auf Verhalten und Resultate statt auf Werte und Überzeugungen („Mindsets“). Letzte können kaum beeinflusst werden und haben nur lose mit dem effektiven Verhalten zu tun.

Durch die Trennung von Führungskultur und Arbeitskultur. Hier sind zwei unterschiedliche Rollen gefragt, die man zum besseren Verständnis separat beschreibt. Priorität hat die Arbeitskultur. Sie bestimmt, welches Verhalten und welche Resultate zur unmittelbaren Wertschöpfung (gegenüber den Kunden) beitragen. Die Führungskultur dient primär der Arbeitskultur und soll diese bestmöglich voranbringen.

Sämtliche HR-Instrumente sollen auf die Sollkultur ausgerichtet werden, von den Anstellungskriterien über die Mitarbeiterförderung bis hin zu den variablen Lohnbestandteilen.

Durch die Beobachtung der Sollkultur, z. B. durch ein geeignetes Controlling.

Und letztlich durch eine differenzierte Beurteilung von breiter Beteiligung und Mitsprache, die für uns keineswegs der einzige mögliche Weg zu einer Kulturveränderung ist, sondern nur eine mögliche Option zur Gestaltung des Vorgehens.

Das wäre schon fast alles, was die Methodik angeht. Der Rest sind Empfehlungen zum Vorgehen.

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Siehe auch: Die wichtigsten Modelle zur Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick (Initio)